Autor: Lic. Oscar Anzorena | MCP, PCC
A lo largo de los años se ha hablado y se ha escrito mucho sobre liderazgo, se han desarrollado numerosas teorías y diversos abordajes. La visión tradicional concibe al líder como una persona carismática que posee características innatas y que a partir de estas particularidades realiza la conducción de sus “seguidores”. Lo distintivo de su accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas.
Estos presupuestos implícitos en gran parte de las teorías del liderazgo están fuertemente arraigados en el “sentido común” de la mayoría de las personas. Esta forma de observar el fenómeno del liderazgo constituye a nuestro entender la respuesta a la pregunta ¿Por qué existen tantas teorías, tantos libros y tantos cursos de liderazgo y tan pocos líderes?
Otra de las características de la diversidad de enfoques sobre el liderazgo es que se han utilizado como sinónimos expresiones como gerenciamiento, management, liderazgo o conducción, lo que dificulta poder establecer con claridad el objeto de estudio. Es por esto que vamos a comenzar por definir qué entendemos por liderazgo y en qué marco conceptual vamos a utilizar este concepto.
CONDUCCIÓN Y LIDERAZGO:
“La ‘era del desempeño’ significa que vamos a ver
surgir el liderazgo como el elemento más importante,
el atributo de mayor demanda y menor oferta”
Tom Peters
Para introducirnos en el tema vamos a realizar una distinción previa entre las nociones de “función” y “rol”. Tomaremos para esto el marco conceptual desarrollado por Enrique Pichón Riviere .
Toda empresa o institución asigna a los individuos que la componen una función específica que debe desarrollar. La función da cuenta de las responsabilidades de la persona en el puesto que ocupa. Por ejemplo, se pueden desempeñar las funciones de cadete, secretaria ejecutiva, gerente financiero, capataz de obra o presidente del directorio. Cualquiera sea el cargo siempre presupone el desempeño de una función que se especifica a través de las responsabilidades que debe cumplir y de las actividades que le corresponde realizar. Cuando la organización le confiere el poder formal a una persona para desempeñar una función, le determina a quién debe reportar y quiénes dependen funcionalmente de él.
Por su parte, el rol es la particular forma en que cada persona ejerce la función que le fue asignada. El rol no está predeterminado, sino que surge de la manera en que el individuo encarna el cargo que desempeña, de la impronta personal que le confiere a la función que realiza. La misma función gerencial la puede ejecutar una persona desde un rol de liderazgo y otra desde un rol autoritario. También adquiere características situacionales y contingentes, ya que el rol puede variar de acuerdo a distintos momentos y a los roles que desempeñen otros integrantes de la organización o equipo de trabajo. Por ejemplo, una persona puede realizar su función de gerente desde un rol de liderazgo, pero en las reuniones del equipo gerencial desempeñar el rol de mediador o negociador.
Si bien la función y el rol se articulan permanentemente y muchas veces en la práctica concreta se expresan indiferenciados, a los efectos de abordar el fenómeno del liderazgo nos parece importante realizar esta distinción. Por lo tanto, cuando hablemos de “conducción” estaremos haciendo referencia a una función (director, gerente, jefe, supervisor, capataz, etc.) y cuando hablemos de “liderazgo” estaremos haciendo referencia al desempeño de un rol, es decir, al modo en que la persona realiza esa función.
Desde esta perspectiva el liderazgo es una opción y no una posición. Conducir desde el liderazgo implica en primer lugar una decisión personal con una fuerte implicancia ética acerca de la manera en que cada uno resuelve desempeñar la función asignada.
A los efectos de avanzar en el desarrollo de nuestro marco conceptual es fundamental remarcar esta distinción entre conducción y liderazgo (entre función y rol) ya que en la cotidianidad del ámbito empresario muchas veces se utilizan estas mismas palabras con otro sentido. Por ejemplo, cuando en una empresa a alguien se lo designa como “líder de proyecto” o “líder de equipo”, en realidad se le está otorgando una función, un puesto en el organigrama y no un rol de liderazgo.
La primera conclusión a la que podemos arribar es que la función formal de conducción no implica de por sí liderazgo. Se puede conducir o ser jefe sin desempeñar el rol de liderazgo y también se puede ejercer el liderazgo sin poseer la función de conducción.
CONDUCIR DESDE EL LIDERAZGO:
“Para conducir a los hombres,
camina detrás de ellos”
Lao Tsé
A nuestro entender, toda persona que ocupe un puesto de conducción o dirección, para desempeñar en forma efectiva su función debe ejercer dos tipos de roles diferenciados pero absolutamente interrelacionados entre sí: el rol de administrador y el rol de liderazgo. Los dos roles son necesarios, complementarios e interdependientes. No existe un rol más importante que el otro. Es un error contraponer la gestión al liderazgo. Según Jhon Kotter : “El liderazgo no es necesariamente mejor que la gestión o un reemplazo de ella. Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene sus propias actividades características. Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo y volátil”.
El rol de administrador está relacionado con la gestión (management) y sus actividades son el diseño de estrategias, la fijación de objetivos, la elaboración de presupuestos, la administración de recursos, el establecimiento de etapas, la planificación e implementación de las acciones necesarias para el cumplimiento de metas y el control de resultados. La gestión aporta orden y consistencia al funcionamiento organizacional. Nadie que conduce está exento de realizar estas tareas en mayor o menor medida.
La gestión (el desempeño del rol de administrador) es absolutamente necesaria pero definitivamente insuficiente para desempeñar en forma efectiva cualquier función de conducción, desde un pequeño equipo de trabajo hasta una gran organización. Cuando quien ejerce la conducción presupone que las personas son sólo un recurso más que tiene que administrar (un “recurso humano”), se limita a ser “jefe”, es decir, desarrolla su función a través de su rol de administrador en forma exclusiva. Básicamente este ha sido el esquema de funcionamiento de la empresa tradicional. En este caso se podrá esperar acatamiento de sus subordinados pero difícilmente motivación, compromiso e implicación con la tarea.
Sólo cuando quien conduce reconoce que las organizaciones son comunidades de individuos y no un conjunto de recursos humanos, cuando percibe la importancia de movilizar el talento y el conocimiento colectivo para el logro de los objetivos propuestos, cuando entiende que los seres humanos no pueden ser “administrados”, cuando advierte que el único camino para que las personas agreguen valor a la tarea que desempeñan es que sean valoradas y reconocidas como tales, toma conciencia de la importancia de ejercer los roles de administrador y liderazgo en forma conjunta.
Este es un proceso de aprendizaje que vienen transitando las empresas y es en este sentido que Warren Bennis afirma que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. En la misma línea de análisis John Kotter sostiene que “la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo”.
El desempeño del rol de administrador está condicionado por las competencias técnicas y puede ejercerse con el poder formal que le otorga el puesto designado por la organización. Por su parte, el rol de liderazgo requiere de un conjunto de competencias genéricas y presupone desarrollar una conducta que genere que las personas de las distintas áreas de las que depende el éxito de su gestión le adjudiquen autoridad en el desempeño de su función. El liderazgo se sustenta en la autoridad personal y profesional y no en el poder de la jerarquía organizacional.
Se puede ejercer la jefatura con poder y sin autoridad, pero para desempeñarla con liderazgo se requiere de ambas en forma simultánea. También puede suceder que alguien que no ostente la función de conducción pueda desplegar el liderazgo con autoridad y sin poder. Cualquier persona de un equipo puede desempeñar el rol de liderazgo en algún momento y circunstancia determinada, siempre y cuando sus compañeros de equipo le atribuyan autoridad para hacerlo.
EL PARADIGMA DE LA INFLUENCIA EN EL LIDERAZGO:
“La pasión de dominar es la más terrible
de todas las enfermedades del espíritu humano”
Voltaire
Dijimos anteriormente que mucho se ha escrito sobre el liderazgo y tal vez sea el tema que mayor interés ha concitado en el mundo de las empresas en los últimos tiempos. Se lo ha analizado desde distintas concepciones y puntos de vista. Si realizamos una recorrida por la diversa bibliografía producida en los últimos años, veremos que el punto en común que tienen la mayoría de las teorías desarrolladas es que abordan la problemática del liderazgo haciendo foco en el tema de la influencia.
Es así que el Diccionario de Ciencias de la Conducta define el liderazgo como las «cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos». Otras definiciones son: «el liderazgo es un intento de influencia interpersonal dirigido a través del proceso de comunicación al logro de una o varias metas», “es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”. Este enfoque del liderazgo fundado en el “paradigma de la influencia” lleva implícito la creencia de que liderar es “hacer que el otro haga lo que yo quiero”.
Un destacado exponente de este enfoque del liderazgo es Ken Blanchard, quien sostiene que “cada vez que uno intenta influir en la conducta de otra persona para lograr los objetivos de una organización, realiza una acción de liderazgo” . Este enfoque tiene sus variaciones y puede oscilar entre la persuasión y la manipulación. Este autor, en uno de sus libros plantea un método para influenciar y conducir a las personas basado en el análisis de lo que hacen los entrenadores de las orcas para amaestrar a las llamadas ballenas asesinas. Es decir, este paradigma de la influencia está basado en una concepción conductista y en una ética de la manipulación, y si bien sigue teniendo vigencia y muchos seguidores, ha demostrado su inefectividad con respecto a los nuevos desafíos surgidos a partir de la problemática planteada por la gestión del trabajo del conocimiento.
Gestionar el trabajo del conocimiento implica movilizar los saberes, la iniciativa, la creatividad y la energía colectiva en pos de objetivos determinados. Supone comprender que quien conduce no tiene todas las respuestas ni todo el conocimiento requerido y, por lo tanto, de poco sirve que centre su esfuerzo en influir a los demás para que hagan lo que él quiere.
A nuestro entender, el fracaso verificado al querer llevar a la práctica estas teorías y modelos desarrollados bajo el paradigma de la influencia, se debe a que las mismas no son más que una versión modernizada de la concepción tradicional de “mando-control” (Taylorismo), donde se pretende cambiar la orden por la influencia. Desde esta perspectiva no debe resultar extraño que en las encuestas de “clima organizacional” surja frecuentemente el hecho de que un gran porcentaje de personas sienten que no crecen profesionalmente, que sólo aportan entre un veinte y un treinta por ciento de su capacidad productiva y que no tienen posibilidades de desarrollarse en su ámbito laboral. Tampoco nos debe sorprender que esto produzca frustración, desmotivación y baja productividad.
Para conducir a quienes trabajan con su conocimiento el objetivo de la influencia se desplaza a un segundo plano, ya que al no tratarse de un trabajo secuencial y repetitivo quien conduce depende del saber y el hacer de sus subordinados y, por lo tanto, su objetivo desde el liderazgo es movilizar el conocimiento colectivo. Que las personas de su equipo encuentren un ámbito que les posibilite desplegar su potencial, que los incite a sacar lo mejor de cada uno y que los estimule a crear, innovar y mejorar sus niveles de rendimiento.
Para que esto sea posible debemos pensar el liderazgo desde un “paradigma del desarrollo personal y organizacional” , que esté enfocado en generar las condiciones organizacionales para que estos saberes interdisciplinarios se puedan coordinar y potenciar en forma efectiva. Es en este sentido que quien ejerce el liderazgo debe construir una visión compartida, marcar una direccionalidad donde los esfuerzos individuales cobren sentido y el trabajo colectivo genere pasión y entusiasmo. Debe actuar como facilitador para destrabar las dificultades individuales y colectivas, viabilizar el aprendizaje y estar al servicio del desarrollo personal y profesional de cada uno de sus colaboradores. Es desde este paradigma que planteamos el concepto de Líder-Coach.
LOS VALORES EN EL LIDERAZGO:
“Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad
de crear una diferencia importante en la vida
de quienes permiten a los líderes liderar”
Max De Pree
Otra de las características que comparten todas las concepciones que enfocan el liderazgo desde el paradigma de la influencia, es suponer que su ejercicio no implica poseer ni desarrollar ningún tipo de valores. No se pone en cuestión el para qué se practica el liderazgo, ni cuáles son los propósitos del líder. Lo que se supone que determina la condición de líder de una persona es el poder formal o informal que ejerce hacia el resto. Se centra el análisis en cómo influenciar a los demás para que realicen las acciones o adopten las conductas de acuerdo a los objetivos del líder, pero en ningún momento se realiza una valoración ética de los mismos.
El teórico del liderazgo y catedrático de la Universidad de Harvard, Ronald Heifetz , aborda esta cuestión señalando que: “Por lo general se considera que todas estas teorías están libres de valores, pero lo cierto es que sus valores están ocultos. El hecho de que la teoría sitúe a Hitler en la misma clasificación general que a Gandhi o a Lincoln, no hace que la teoría esté libre de valores. Por el contrario, simplemente deja implícito su valor central: la influencia”.
El autor avanza en su análisis y señala uno de los aspectos centrales de su cuestionamiento a estas teorías, el hecho de que se prioricen los medios sobre los fines: “Al afirmar que el sello del liderazgo es la influencia sobre los resultados, estos teóricos penetran inconscientemente en el reino del valor. El liderazgo como influencia promueve implícitamente la influencia como valor orientador, perpetuando la confusión entre medios y fines”.
Es por esto que sostenemos que debemos repensar el liderazgo desde una óptica diferente y proponemos hacerlo desde el paradigma del desarrollo personal y organizacional, donde el despliegue de las capacidades individuales y colectivas sea el hecho distintivo del liderazgo y que su accionar sea coherente con los valores que conllevan estos propósitos.
Obviamente esto no supone desconocer que en el liderazgo están implícitas las acciones de influir y persuadir, pero las consideramos como funciones complementarias en una actividad enfocada a liberar las potencialidades humanas y facilitar el desarrollo de la productividad y la efectividad individual y organizacional. Son estos principios los que le establecen su impronta al concepto de Líder-Coach.
LÍDER-COACH: DE LA INFLUENCIA AL DESARROLLO
“Las organizaciones inteligentes exigen
una nueva perspectiva del liderazgo”
Peter Senge
El paradigma tradicional concibe que el líder tiene seguidores y ejerce influencia sobre los mismos. Sostenemos que conducir desde el liderazgo implica generar las condiciones que posibiliten el desarrollo de nuevos líderes. Liderar supone ayudar a que otras personas expandan su potencial y mejoren su desempeño a los efectos de lograr resultados individuales y colectivos que no parecían posibles hasta entonces. Al decir de Tom Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean líderes”. En tal sentido, Líder-Coach es quien desempeña la acción del liderazgo desde el compromiso del desarrollo de otros líderes.
Así como cuando definimos una competencia profesional debemos establecer los comportamientos asociados que puedan dar cuenta de la existencia de esa competencia, de la misma manera para poder definir con claridad las características del Líder-Coach debemos preguntarnos cuáles son las responsabilidades fundamentales e indelegables del liderazgo, o cuáles son las acciones que debe desempeñar toda persona que ejerza el liderazgo desde el paradigma del desarrollo.
Entendemos que existen cinco responsabilidades básicas que definen las conductas del Líder-Coach:
1. Construir una Visión Compartida
2. Delegar poder y crear responsabilidad
3. Generar sinergia y trabajo en equipo
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
5. Predisponer emocionalmente
Desarrollaremos a continuación una breve descripción de cada uno de estos comportamientos:
1. Construir una Visión Compartida
Uno de los compromisos fundamentales que asume el Líder-Coach es generar y compartir una Visión que le asigne sentido al accionar que realiza con sus colaboradores en forma cotidiana. La Visión surge de la respuesta a dos preguntas que subyacen en el espíritu de todo grupo humano que realiza una actividad conjunta: ¿Qué es lo que queremos construir juntos? y ¿De qué forma vamos a trabajar para lograrlo?
Dar respuesta a la primera pregunta presupone mucho más que establecer los objetivos que queremos lograr, implica forjar la imagen de un futuro hacia el cual nos dirigimos y por el cual vale la pena aportar nuestro compromiso, nuestras ideas y capacidad de acción. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metáfora. Dice: «Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho».
La Visión debe poseer suficiente fuerza e interés como para actuar como un atractor de la voluntad y la iniciativa de las personas que la comparten, movilizando la capacidad y los esfuerzos para superar todo tipo de escollo que se pudiera presentar. Debe lograr generar pasión y entusiasmo al aportar un propósito que dé significado y trascendencia a la tarea cotidiana. De nada valdrá la Visión más interesante o emocionante si no es asumida como propia por la gente que está involucrada en la misma.
Para que esto sea posible, para que todos asuman la Visión como propia, la misma debe estar constituida por un conjunto de valores que determinen una forma de relacionarse y de gestionar el trabajo que implique una mejor calidad de vida para las personas involucradas. Que suponga un crecimiento y un beneficio directo para los integrantes del equipo o la empresa.
La Visión no es sólo un futuro deseado o un sueño a construir en forma conjunta. No marca únicamente una direccionalidad hacia la que se encamina una organización o un grupo de personas, sino que presupone explicitar y consensuar la manera en que se va a transitar ese camino e involucra un conjunto de valores que determinan las formas compartidas de realizar las actividades. Los valores implícitos en una Visión definen un modelo de comportamiento y actúan como guía del accionar colectivo.
Otro aspecto fundamental para que los miembros de una organización asuman esta Visión como propia, es que la misma no sea sólo una expresión de buena voluntad, sino que esté personificada y encarnada por todos y cada uno de los líderes de la organización. Cuando decimos que una de las responsabilidades centrales del Líder-Coach es “envisionar” a las personas con las cuales mantiene una responsabilidad, construir en forma conjunta una Visión que genere compromiso y movilice la energía colectiva, somos conscientes de que la única forma posible de lograrlo es con el ejemplo y la conducta cotidiana.
Quien conduce desde el liderazgo debe simbolizar los valores que sustenta y debe convocar desde sus actitudes y comportamientos. Debe encarnar esta Visión y estos valores con firmeza, constancia y coherencia entre el decir y el hacer. El líder que vive con coherencia los valores que pregona no sólo transmite la Visión, sino que personifica la Visión. Logra que cuando la gente observe al líder esté viendo la Visión.
Si hablamos de liderazgo, de encarnar la Visión y los valores que la misma sustenta, se nos hace necesaria la referencia a ese gran líder que fue Mahatma Gandhi. Su frase: “Seamos el cambio que queremos ver en el mundo” define con absoluta claridad cuál fue su prédica y su ética de comportamiento. Desde esta convicción cuando cierta vez un periodista le pidió un mensaje para la humanidad, Gandhi le dijo: “Mi vida es mi mensaje”. Es desde este lugar de coherencia entre el decir y el hacer que los líderes construyen la autoridad que le es otorgada por las otras personas.
2. Delegar poder y crear responsabilidad
Cuando se conduce desde el modelo de mando-control o se pretende liderar desde el paradigma de la influencia, la cuestión es cómo “delegar tareas”, pero el poder siempre está centralizado y se ejerce en forma unilateral. Ya sea de manera autoritaria o influenciando a los empleados para que hagan lo que el jefe desea.
Por el contrario, cuando se lidera desde el paradigma del desarrollo, se pasa del estilo de conducción de “delegar tareas” al de “delegar poder”. El objetivo es movilizar el potencial colectivo para que todos los integrantes aporten su saber y capacidad para el logro de los resultados requeridos. En este marco laboral, en esta cultura de trabajo se inscribe el concepto de “empoderar”, que presupone no sólo liberar el poder interior de las personas que los impulse con vigor y decisión hacia la acción, sino también transmitir y compartir el propio poder del líder con su gente.
Y esto tiene su lógica, ya que si quien conduce no se conforma con que las personas “cumplan órdenes” sino que pretende que se responsabilicen por el logro de los objetivos, que aporten sus conocimientos, que agreguen valor al trabajo realizado, que desplieguen su talento y resuelvan con creatividad cualquier posible problema, debe otorgar poder. Quien no otorga poder ni concede autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso. Ambas son caras de la misma moneda.
3. Generar sinergia y trabajo en equipo
El concepto de liderazgo es inseparable al de trabajo en equipo. Cuando se conduce delegando tareas y controlando el desempeño en forma individual, los grupos de trabajo no logran constituirse en equipos. Es responsabilidad del liderazgo desarrollar un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo que genere sentido de pertenencia y posibilite un accionar que se coordine y complemente en forma efectiva.
A partir de esta distinción entre grupo y equipo nos podríamos preguntar cuáles son las formas de accionar e interactuar que caracterizan a un equipo de trabajo efectivo y que debería desarrollar el Líder-Coach. Una primera característica que distingue a un equipo es la de compartir una Visión y la de comprometerse con el logro de los objetivos colectivos y no sólo con el cumplimiento de las tareas individuales.
Otra de las características está dada por la forma en la que se generan ámbitos de trabajo donde se logran intercambiar y complementar los diversos saberes, se piensa y se actúa en forma interdependiente y se coordinan tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos. Esta forma de trabajo que integra y potencia los conocimientos y habilidades individuales, y que prioriza las actitudes de colaboración y compromiso, es la que posibilita generar otro de los aspectos característicos de los equipos de trabajo, como es la generación de la “sinergia grupal”. El concepto de sinergia supone que los resultados de un equipo de trabajo son superiores a la suma de los desempeños individuales de los miembros de ese equipo.
El concepto de sinergia a su vez nos señala que la productividad individual y organizacional no sólo depende de la efectividad con la que las personas realizan sus tareas, sino también de la competencia con la que coordinan esas actividades en procesos y flujos de trabajo colectivo y en desempeños grupales. Es por esto por lo que podemos afirmar que no hay liderazgo sin trabajo en equipo y tampoco hay trabajo en equipo sin liderazgo.
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
El liderazgo presupone el compromiso con estar al servicio del desarrollo de las personas con las que se trabaja y convive. Desarrollo que comprende el incremento de sus competencias laborales y de sus cualidades humanas.
Toda persona que conduce equipos de trabajo es responsable del desempeño grupal y la efectividad colectiva. Desde su rol de administrador tiene como obligación fijar los objetivos a lograr en función de las necesidades organizacionales y garantizar resultados acordes a los mismos. Pero estos resultados están condicionados, entre otras cosas, por el nivel de rendimiento de sus colaboradores y, por lo tanto, desde su rol de liderazgo debe hacerse cargo del desarrollo de sus capacidades y competencias.
La acción de desarrollar no presupone únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e inspiración para que los integrantes de su equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos, acompañar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeño. Este accionar adquiere un importante efecto y trascendencia en la evolución de los individuos y posee un significativo impacto en el quehacer organizacional.
Quienes entienden que conducir a otras personas conlleva la responsabilidad de involucrarse en el desarrollo de las mismas y aportar a su superación personal y profesional, comprenden que la esencia del liderazgo no está en la influencia sino en el servicio. Que líder no es quien tiene más adeptos, sino quien se compromete en sus relaciones con que los demás se desarrollen y concibe que uno de los compromisos ineludibles del liderazgo es el “desarrollo de líderes”.
Una de las formas de aportar al desarrollo de la gente con la que se comparte las actividades, es a través de la tarea de facilitar los procesos de aprendizaje y cambio. Todos nosotros en nuestra carrera laboral y crecimiento profesional nos vamos encontrando con innumerables desafíos. Problemas o situaciones conflictivas que tenemos que resolver y superar. Son estas situaciones las que nos aportan experiencia, templan nuestro carácter, nos ayudan a formar como personas y nos suman nuevos conocimientos y aprendizajes.
Pero también sucede con frecuencia que ante alguna de estas situaciones llegamos al lugar de nuestros propios límites y no logramos alcanzar los resultados requeridos. En estas situaciones nuestras conductas habituales, nuestros comportamientos conocidos nos resultan insuficientes y, si bien probamos e insistimos por distintas vías, los resultados obtenidos no nos posibilitan alcanzar nuestros objetivos.
Una de las funciones que debe desarrollar quien conduce desde el liderazgo es acompañar y facilitar estos procesos de aprendizaje y cambio. Es a este aspecto de las actividades del liderazgo que nos referimos cuando sostenemos que el líder debe desempeñar el rol de coach con su gente . Esto implica estar al servicio del desarrollo de las personas y adquirir las competencias que le posibiliten destrabar los aspectos que obstaculizan su capacidad de acción y dificultan el logro de los objetivos propuestos.
El Líder-Coach acompaña a los miembros de su equipo en su crecimiento personal y profesional. Los ayuda a identificar las brechas de efectividad en las tareas que realizan, a conectarse con sus potencialidades, a desarrollar el máximo de sus capacidades y a superar los desafíos que van encontrando en su desempeño. Facilitan el proceso de aprendizaje necesario para optimizar el rendimiento individual y colectivo.
Para toda organización es muy importante detectar y retener a los empleados de alto potencial, pero tal vez más relevante sea formar a quienes desempeñan funciones de conducción para que estén capacitados en facilitar el desarrollo de las potencialidades de su gente.
5. Predisponer emocionalmente
Entendemos que la emocionalidad constituye una disposición para la acción y que dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos ciertas acciones son posibles de realizar y otras no. Esta profunda vinculación entre emoción y capacidad de acción se da tanto en individuos como en equipos.
Pensemos en un equipo de fútbol que está desmotivado, que tiene una emocionalidad de temor hacia el adversario o de desconfianza con el entrenador y la dirigencia del club. Seguramente no va a lograr el mismo desempeño y, por lo tanto, no va a conseguir los mismos resultados que si tuviese un estado de ánimo de alegría, entusiasmo, compañerismo y seguridad en el triunfo. Lo mismo sucede en las empresas. La emocionalidad colectiva es uno de los factores que incide fuertemente en la productividad y efectividad organizacional.
En el modelo tradicional la idea era que a la gente se le pagaba por realizar una tarea y no interesaba lo que pensara y mucho menos lo que sintiera. La motivación y la implicación de las personas no era un tema a tener en cuenta. Aún hoy se escuchan frases como: “los empleados tienen que dejar sus emociones en la puerta de entrada de la empresa”.
En las empresas modernas, donde gran parte de su productividad y competitividad dependen de la movilización del conocimiento y la capacidad del conjunto de la fuerza laboral, la emocionalidad colectiva se constituye en un tema central de la gestión empresaria. En este sentido sustentamos que es responsabilidad del liderazgo predisponer emocionalmente, crear las condiciones laborales y de vinculación entre los individuos para que se pueda generar un clima emocional que posibilite que las personas puedan desplegar su potencialidad y capacidad de acción.
La construcción de fuertes lazos emocionales basados en la confianza mutua, el sentido de pertenencia, el compromiso con la tarea, los valores compartidos y el entusiasmo por el logro de los objetivos propuestos, constituyen los elementos indispensables para generar la sinergia grupal y para que los integrantes de un equipo o una organización puedan sentir seguridad y motivación para accionar con determinación frente a los nuevos desafíos.
Referencias bibliográficas:
– 1 Pichón Riviere Enrique, “El Proceso Grupal”, Nueva Visión, 1999
– 2 Kotter John, “Lo que de verdad hacen los líderes”, artículo publicado en “Líderes”, Harvard Business Review, Deusto, 1999
– 3 Bennis, Warren y Nanus Burt, «Líderes – estrategias para un liderazgo eficaz», Paidós, Bs. As.,1995
– 4 Blanchard Ken, Carlos John, “Las 3 claves para el empowerment”, Granica, 2000
– 5 Blanchard Ken, “¡Bien hecho! Como obtener mejores resultados mediante el reconocimiento”, Norma, 2002
– 6 Anzorena Oscar, “Maestría Personal, El camino del Liderazgo” Ediciones LEA, 2008
– 7 Heifetz Ronald, “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Paidós, Bs. As., 1997
– 8 Anzorena Oscar, “Teoría y práctica del Coaching Ontológico Profesional”, Ediciones LEA, 2016
